Glaubenssätze und ihre schädliche Wirkung in Unternehmen

Völlig unterschätzt in Unternehmen ist das Thema "Glaubenssätze". In unserer "professionellen" Berufswelt gibt es offiziell keine persönlichen Befindlichkeiten, keine persönlichen Schattenseiten, Konditionierungen oder Schwächen. Sie werden hinter der professionellen Maske bestmöglichst versteckt. Den meisten Menschen verlangt es allerdings Unmengen ab, diese professionelle Maske aufrecht zu erhalten. Es kostet viel Energie, die anderweitig fehlt. Irgendwann ersetzt diese Maske unsere eigentliche, authentische Identität. Wir haben uns verloren und wissen nicht mehr, wer wir wirklich sind. In den Unternehmen geistern hunderte, tausende, millionen von Menschen herum, die sich stolz auf ihre Professionalität und Rationalität berufen. Sie haben vergessen, wie es sich anfühlt, Mensch sein zu dürfen und wundern sich, wenn ihr Körper, ihre Psyche, ihre Ängste Sturm laufen. 

Unternehmen bzw. unsere Gesellschaft haben sich diese gesichtslosen Geister selbst erschaffen. Sie legen Wert auf diese Professionalität. Dabei vergessen sie nur, dass die Energien der Menschen trotzdem ihre Wirkung entfalten. Hinter den Masken brodelt es bis zum Überlaufen. Alles kommt ans Licht, auch die Schatten, Konditionierungen und Schwächen der gesamten Belegschaft. 

In diesem Artikel möchte ich mich mit Glaubenssätzen und ihren Auswirkungen auf Unternehmen auseinandersetzen (Checkliste: TOP 10 Glaubenssätze, die Ihr Unternehmen zurückhalten) und aufzeigen, warum sie sowohl schädlich sind für die Menschen, als auch für die Unternehmen. In einem gesonderten Artikel setze ich mich damit auseinander, welche Einflüsse auf den Umsatz von Unternehmen wirken.

Warum spielen Glaubenssätze in Unternehmen überhaupt eine Rolle?

Auch wenn sich viele Menschen dessen nicht bewusst sind oder es als "Unsinn" abtun: Wir alle haben Glaubenssätze, Annahmen über uns selbst, unsere Mitmenschen, über unsere Umwelt und die Welt als solches. Das ist erst einmal nicht schlecht. Wir benötigen Glaubenssätze, um uns auszudrücken. In meinem Artikel "Welche Glaubenssätze gibt es?" gehe ich auf Glaubenssätze und ihre Vielfalt genauer ein.

Das Problem ist, dass wir alle u.a. auch viele negative Glaubenssätze in uns tragen:

• Das schaffe ich nicht.
• Es darf bloß keiner merken, dass ich das nicht kann.
• Ich muss alles perfekt machen, damit ich Anerkennung gezeigt bekomme.
• Ich darf nicht scheitern. 
• Ich bin es nicht wert, gesehen zu werden. 
• Ich darf nicht erfolgreich sein. 

Es sind nur ein paar Beispiele von unzähligen Varianten und Möglichkeiten, die meist unbewusst, unser Denken, Fühlen und vor allem Handeln beeinflussen. 

Jeder einzelne Mitarbeiter im Büro, inklusive Führungskräfte und Geschäftsführer, wurden in ihrem Leben geprägt und konditioniert. Dieser Prägungen und Konditionierungen sind wir uns seltens bewusst und nicht alle sind reflektorisch unterwegs. 

Trotz aller Professionalität legen wir diese Prägungen und Konditionierungen auch nicht am Eingang zum Unternehmen ab. Wir versuchen lediglich, diese im Unternehmen nicht zu zeigen. Dieses Unterfangen ist allerdings unmöglich. Sehen wir uns mal ein konkretes Beispiel an:

Beispiel für die Auswirkungen von Glaubenssätzen in Unternehmen

Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter hat den Glaubenssatz "Ich darf nicht scheitern." (Kurzer Hinweis: Meist haben wir nicht nur einen, sondern ganz viele und sogar verschachtelte Glaubenssätze. Das ist nur aus Verständlichkeitsgründen auf einen Glaubenssatz reduziert.) Dieser Glaubenssatz ist häufiger verbereitet als wir glauben und betrifft natürlich nicht ausschließlich Vorgesetzte und hat bei Mitarbeitern eine genauso schädliche Auswirkung.

Auswirkungen auf das Denken und Verhalten des Vorgesetzten in diesem Beispiel könnten sein: 

Dieser Vorgesetzte wird alles daran setzen, dass dieser Glaubenssatz nicht wahr wird:

• Druck auf seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ausüben.
• Alles tun, um seinen Vorgesetzten zu gefallen - im Zweifelsfall auch das Fähnchen im Wind, um ja alle Chancen zu nutzen.
• Alles kontrollieren, damit ja keine Fehler passieren. Fehler werden nicht toleriert. 
• Entweder wenig delegieren oder alles sehr genau vorschreiben, ohne den Mitarbeitern eigenen Spielraum zu gestatten.
• Auch von seinen Mitarbeitern Höchstleistungen erwarten, ohne Rücksicht auf Verluste. Ein Scheitern ist auch ihnen nicht erlaubt, weil es dann sein eigenes wäre.
• Unter Umständen emotional "ausrasten", wenn etwas nicht nach seinen Vorstellungen läuft, weil dies in Richtung scheitern gehen könnte. 
• Über "Leichen gehen", um ja alles dafür zu tun, dass ein Scheitern unmöglich ist. 

Innerlich hat dieser Vorgesetzte:

• unheimliche Ängste, zu scheitern
• massiven Stress, weil er ständig alles dafür tun muss, dass es nicht passiert
• möglicherweise innere Konflikte, weil er eigentlich andere Werte hat und sich u.U. sogar schämt, seine MItarbeiter so zu behandeln, aber er kann nicht anders
• eine hohe Erschöpfungsgefahr, weil er immer am Limit läuft

Das Problem:

Auf Dauer wird dieser Vorgesetzte auf irgendeine Art und Weise scheitern. Gesundheitlich, mental oder weil ihm ein kapitaler Fehler unterläuft - oder auch alles auf einmal. Je nach Schwere, wird es ihn entweder in seiner Annahme bestätigen und er wird sein bisheriges Verhalten verschärfen. Er wird kein zweites Scheitern zulassen. Oder es lässt ihn ins Bodenlose stürzen. Es hat genug Menschen gegeben, die sich das Leben genommen haben, weil sie ihre vermeintliche Identität (Position, Stellung, Anzahl Mitarbeiter, Status) verloren haben. Die unbewusste Energie eines solchen Glaubenssatzes ist immens. Vor allem zieht sie alle seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über kurz oder lang, je nach deren Widerstandskraft mit in diesen Sog. Er brennt langsam aber sicher eine ganze Abteilung aus. 

Es wäre jetzt etwas zu einseitig, diesem Vorgesetzten die "Schuld" (Für mich persönlich gibt es keine Schuld. Es ist in unserer Gesellschaft allerdings noch sehr üblich, andere verantwortlich zu machen, deshalb steht es hier in Anführungszeichen) zu geben. Auf diesen Vorgesetzten treffen jetzt seine Mitarbeiter und Vorgesetzte mit ihren Glaubenssätzen. Sein Einfluss wird bestimmt von den positiven oder negativen Glaubenssätzen, Gedanken und Erfahrungen seines Umfeldes. Sprich, wie resilient sein Gegenüber ist und wie stark ausgeprägt seine Handlungsweisen. 

Fazit:

Das war nur ein kleines Beispiel für eine mögliche Glaubenssatz Dynamik. Es gibt derer viele. Natürlich auch auf Mitarbeiterebene, die wiederum Auswirkungen auf den Kollegenkreis und die Vorgesetzten haben. Wir alle sind Teil eines Systems und entsprechend miteinander verbunden. So haben wir alle aufeinander wechselwirksame Beziehungen. Wir triggern in unserem Gegenüber Glaubenssätze und unser Gegenüber triggert in uns Glaubenssätze. Dabei werden wir allerdings feststellen, dass es in unserem Umkreis durchaus auch neutrale oder positive Menschen gibt. Diese Menschen werden dann wiederum von anderen Menschen getriggert und triggern wieder andere. Es ist ein komplexes Netz. Es ist daher immens wichtig, uns dieser Glaubenssätze bewusst zu werden und sie aufzulösen. Dann werden die Trigger in unserer Umgebung weniger.

Wie kann man die negativen Auswirkungen erkennen?

Hinsehen 

Meine Erfahrung in den Unternehmen ist, dass die Geschäftsführung gerne wegsieht, wenn es um ihre Vorgesetzten geht. Dies ist mir in allen Unternehmen immer wieder begegnet. Teilweise war es bekannt, dass eine Dame mindestens einmal im Jahr eine neue Assistentin brauchte, weil keine es dort länger aushielt. Ein anderes Mal durften sich Vorgesetzte über alle arbeitsrechtlichen Vorschriften hinwegsetzen, ohne dass dieses Folgen für sie gehabt hätte. Andere durften ihre Mitarbeiter anschreien und mit Kündigung drohen. Wiederum andere haben ihre Mitarbeiter an die Uhr angebunden. Sie bekamen so strikte Zeitansagen zum Abwickeln von Kundenaufträgen, dass es ihnen unmöglich wurde, noch Luft zu holen. Andere haben ihnen nahestehende Personen geschützt, obwohl sie sehen mussten, dass diese negative Auswirkungen auf die Kollegen hatten. 

Aber auch Vorgesetzte könnten hinsehen, wenn es unter ihren Mitarbeitern Konflikte oder gar Mobbing gibt. Es sind Anzeichnen, dass etwas gravierend schief läuft. Die wollen nicht einfach nur spielen. Oder es regelt sich schon von alleine. 

Dabei wäre es so einfach, mit offenen Augen durchs Unternehmen zu gehen und hinzusehen! Offen zu sein, für die spürbaren Energien und die Konflikte, auch auf Mitarbeiterebene. Ehrliches Interesse, an dem was im Unternehmen abläuft. Anzusprechen und zu reflektieren, was schief läuft. Glaubenssätze und Konditionierungen aufzudecken. Jeder Mensch sollte dankbar sein, wenn sein "Spiegel" ihm diese offenbart. Sie laden zur persönlichen Entwicklung ein, nehmen Stress, wenn man sich dieser Glaubenssätze und der damit verbunden Handlungen bewusst wird. Es wird mit der Zeit ruhiger im Unternehmen. So entwickelt man eine vernünftige Unternehmenskultur. 

Welche Anzeichen zeigen, dass es im Unternehmen schief läuft?

Hohe Krankenstände

Natürlich ganz klassisch die Zunahme von Krankheiten. Überforderte Mitarbeiter, die keinen Handlungsspielraum mehr haben oder keine Lösungen mehr erkennen können, werden den Rückzug antreten. Es ist ihre vermeintlich einzige Chance, den Konflikten (diese können auch ganz subtil stattfinden, so dass die Betroffenen gar nicht bewusst einordnen können, warum es ihnen schlecht geht) im Unternehmen zu entkommen. Wir sprechen hier nicht nur von äußerlich sichtbaren Konflikten, sondern auch von inneren, teils unbewussten Konflikten. Hier spielen beispielsweise solche Glaubenssätze seitens der Betroffenen eine Rolle:

• Ich kann/darf mich nicht wehren.
• Ich habe sowieso keine Chance.
• Ich habe keine anderen Möglichkeiten außer diesen Job.
• Ich muss mich aufopfern.
• Ich muss gehorchen.
• Ich darf nicht scheitern.

Steigene Burnout Zahlen

Burnout hat in den letzten Jahren erheblich zugenommen. Waren es 2005 noch ca. 14 Ausfalltage pro Krankheitsfall, sind es jetzt 160 Ausfalltage. Auch die Häufigkeit der Diagnosen hat sich massiv erhöht. Unternehmen brennen langsam aber zunehmend aus. 

Hohe Fluktuation

Andere sind sich sehr wohl ihrer Möglichkeiten bewusst. Sie werden sich sang und klanglos verabschieden. Die resilienten Mitarbeiter werden sich nur solange mit dieser Situation abfinden, solange sie sich noch einen Mehrwert davon versprechen. Schwindet dieser, suchen sie neue Chancen. 

Negative Bewertungen

Es gibt einschlägige Portale, auf denen Mitarbeiter ihre Unternehmen bewerten. Anstatt zu versuchen, diese Bewertungen löschen zu lassen, sollten Unternehmen diese als Spiegel nutzen. Sie würden darin erkennen, wie es um ihr Unternehmen steht. Diese Energie, die diese Bewertungen widerspiegeln, zeigen sich auch im Unternehmen. Nur weil die Bewerter nicht mehr anwesend sind und neue Mitarbeiter eingestellt wurden, heißt das nicht, dass sich die Energien geändert haben. Energien verschwinden nicht einfach. Vor allem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass diejenigen oder derjenige, der den Kollegen dazu gebracht hat, zu gehen, noch im Unternehmen ist. Das heißt, sie oder er werden es wieder "tun". Denn solange sich Menschen ihrer Muster und den damit zusammenhängenden Glaubenssätzen nicht bewusst sind, agieren sie ihre Konditionierungen und Schatten aus. Man muss sich ihrer bewusst werden und aktiv an den Glaubenssätzen der Menschen in der Organisation arbeiten. Außerdem bedarf es auch der Notwendigkeit, sich der Glaubenssätze des Unternehmens als solches bewusst zu werden. Denn auch das Unternehmen selbst, pflegt und transportiert Glaubenssätze. 

Konflikte / Mobbing

Konflikte und Mobbing sind ein klassisches Beispiel, wo Glaubenssätze ihre schädliche Wirkung zeigen. Dabei ist es völlig egal, ob zwischen Kollegen, vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter oder vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten. Hier treffen zwei Personen aufeinander, die Beide ihr Ängste und Glaubenssätze und Konditionierungen ausleben, ohne die Dynamik dahinter zu verstehen. 

Mir ist es damals passiert, dass ich in einem Sekretariat von den anderen Sekretärinnen ausgeschlossen wurde (ich begrenze es hier auf dieses eine Merkmal, damit es nicht zu komplex wird). Mein Selbstbewusstsein war nicht sehr ausgeprägt. Ich hatte u.a. den Glaubenssatz, dass ich alles tun müsse, um anderen zu gefallen, um geliebt zu werden und Anerkennung zu bekommen. So habe ich mich völlig verbogen und war anfällig für alle Formen der Ablehnung. Konflikte waren für mich der Horror, weil sie mir zeigten, dass ich meinen "Job zu Gefallen" nicht richtig gemacht hatte. Ich sprach mit jemanden über diese Situation und bekam die Antwort, dass die Sekretärinnen Angst vor mir hätten. 

Dieser Gedanke war für mich abwegig. Ich hatte mit allen einzeln gesprochen und alle hatten vermeintlich keine Probleme mit mir. Mir wurde dann von einer Vorgesetzten gesagt, dass es an mir liegen müsse, wenn alle anderen mich nicht mögen würden. Das war Feuer auf meinen bisherigen Verletzungen. Ich war doch hier das Opfer und nicht die anderen Sekretärinnen (übrigens auch ein Glaubenssatz). Trotzdem bin ich dem Thema mit der Angst hinterhergegangen. Und ich wurde durch genaue Beobachtung fündig. Eine der fünf Sekretärinnen hatte tatsächlich "Angst vor mir". Auch hier spielte ein geringer Selbstwert und die Angst, nicht zu genügen eine entscheidende Rolle. Ich änderte ihr Gegenüber ganz bewusst mein Verhalten und nach einiger Zeit änderte sich die Energie. Ich wurde Teil des Sekretariats und wurde von allen akzeptiert. Die anderen waren "nur" Mitläuferinnen gewesen. Da kann man sehen, dass eine Person das komplette Sekretariat durch ihre Ängste, Prägungen und Glaubenssätze aus dem Ruder gebracht hat. Ich war nur die Person gewesen, die ihre Glaubenssätze und Ängste getriggert hat. Zudem viel aber das Ergebnis, nämlich der Aussschluss aus dem Sekretariat, bei mir auf fruchtbaren Boden. 

Es ist enorm wichtig, beide Seiten in einer solchen Dynamik zu betrachten und nach den Auslösern für das Verhalten zu suchen. Jetzt könnte man meinen, es sei nicht Aufgabe des Unternehmens, der Vorgesetzten, sich darum zu kümmern. Mag sein. Allerdings leidet immer auch das Umfeld und die Leistungsfähigkeit durch solche Konflikte. Hier kann es also durchaus von Vorteil sein, wenn das Unternehmen durch einen neutralen Coach von außen versucht, diesen Konflikt zu lösen. Gleiches gilt, wenn anderweitige Konflikte vorherrschen. 

Als positives Beispiel möchte ich kurz den Konflikt zwischen einem Vorgesetzten und mir erwähnen. Er war aufgrund der anstehenden Veränderungen im Unternehmen so angespannt, dass wir in einen Konflikt gerieten. Einer seiner Kollegen hat sich die Mühe gemacht, sich mit uns an einen Tisch zu setzen. Der Konflikt konnte unmittelbar behoben werden. 

Was kann man als Unternehmer tun?

Offenheit und Vorbild

Jeder weiß, andere kann man nicht ändern. Man kann immer nur bei sich selbst beginnen. Das heißt, dass man selbst als Unternehmer und auch als Führungskraft als Vorbild vorangehen kann. Sprich, die Offenheit für Themen zu haben, die in Unternehmen bislang keine große Beachtung gefunden haben. Selbstreflektiert das Unternehmen selbst als eigenen Spiegel zu erkennen. Selbst an den eigenen Schatten, Glaubenssätzen und Konditionierungen arbeiten.  

Aufklären

Wer die Dynamiken in Unternehmen kennt und sich ihrer bewusst ist, der wird sie auch erkennen und kann dann bereits im aufkommenden Konflikt einen Schritt zurückgehen, um sich aus einer anderen Perspektive das Geschehen anzusehen. Damit wird Konflikten und Mobbing schon viel Energie genommen. Das gilt sowohl für Glaubenssätze, als auch für Themen, wie das Burnout Syndrom. 

Als Fachkraft für Stressmanagement und Burnout-Prävention, als auch als Trainerin für Stressmanagement und ehemals selbst vom Burnout Betroffene kann ich allerdings sagen, dass die herkömmlichen Stressmanagementseminare nicht ausreichen. In einem Unternehmen haben wir extra ein Burnout-Seminar für Führungskräfte versucht einzuführen. Da die Unternehmensberater / Coaches, die das Training durchgeführt hatten, aber faktisch nicht wussten, wovon sie sprachen (weil sie es nie erlebt haben), konnten sie die Fragen der Führungskräfte nicht beantworten. Das führte zu enttäuschten Teilnehmern, die sich wieder vom wichtigen Thema abwendeten. Dabei waren es genau die Führungskräfte, die den Unterschied gemacht hätten. 

Raum für Reflexion

In den meisten Fällen hat keiner die Zeit, sich in einem aufkommenden Konflikt zurückzuziehen und in einem ruhigen Raum zu sammeln, zu reflektieren und dann mit einem anderen Blick wieder ins Gespräch zu gehen. Es wird sogar als unhöflich oder als Affront gesehen, wenn man eine Konfliktsituation verlassen möchte. Gerade im Kontakt zum Vorgesetzten führt das zu extremen inneren Spannungen des Mitarbeiters, weil er keine Chance hat, sich über die Situation klar zu werden. Oft schwingen die Emotionen hoch und verhindern eine klare Sicht. Jeder Mensch hat unterschiedliche Notwendigkeiten in einem Konflikt wieder zu Klarheit zu gelangen. Diese werden aber nicht anerkannt und berücksichtigt. 

Daher eskalieren Konflikte, einer geht in die Flucht (z.B. durch Krankheit oder ausweichen) oder es kommt bei einem Konfliktpartner (meist dem vermeintlich Schwächeren) zum Erstarren. Wir kennen evolutionär nur diese drei Verhaltensweisen (Kampf, Flucht oder Erstarren), wenn wir in die Enge getrieben werden. Problem ist, dass alle drei Verhaltensweisen massiven Stress für unseren Körper bedeuten. Vor allem die Flucht und das Erstarren führen dazu, dass wir die angestauten Energien nicht abbauen und sie sich immer mehr in uns anstauen. Das macht auf Dauer krank. 

Dabei wäre es sehr leicht, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen geschützten Raum und die dazu notwendige Zeit zu geben (z.B. mit Hilfe eines externen neutralen Coaches), sich den eigenen Themen, die im Alltag kommen zu stellen. Sie haben so die Möglichkeit, zu reflektieren, ihren Anteil zu erkennen und ggf. mit Hilfe einer externen Person einen Lösungsweg zu finden. Damit verpufft der Stress, weil die Person wieder handlungsfähig ist. Profitieren werden letztendlich alle, auch wenn es am Anfang scheinbar auf Kosten des Unternehmens geht.

Zusammenfassung

Jedes Unternehmen besteht aus einem komplexen Netz aus limitierenden und blockierenden Glaubenssätzen und Mustern seiner Belegschaft. Der überwiegende Teil dieser Glaubenssätze wird unbewusst im Denken und den daraus folgenden Handlungen im gemeinsamen Miteinander ausgespielt. Diese unbewussten vor allem unbeachteten Dynamiken können ganze Unternehmen lahm legen oder sogar ausbrennen. Meist geschieht das unbemerkt. Erkennen kann man dieses Geschehen an den Krankheitszahlen, der Fluktuation, der Anzahl an Burnout Diagnosen (da Diagnosen ja im Normalfall nicht bekannt sind, an der deutlich längeren Krankschreibung) und dem Konfliktpotential im Unternehmen. 

Dabei wäre es ein Leichtes, wenn auch mit Zeit, Vertrauen und Offenheit verbunden, hier eine positive Veränderung herbeizuführen. Dazu bedarf es der Offenheit der Unternehmensführung und Führungskräfte, sowie einer gezielten Aufklärung und einem geschützten Raum, in dem sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entwickeln dürfen. 

Es wurden bereits viele Versuche im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements unternommen. Trotzdem steigen die Krankheitszahlen, die Burnoutzahlen und die Fluktuation.

Es wird Zeit, sich mit den Themen und Dynamiken in den Unternehmen neu auseinanderzusetzen. Die in diesem Artikel beschriebenen Vorgehensweisen beschreibt die ersten kleinen, aber sehr wichtigen Schritte, um Unternehmen wieder gesund auf die Zukunft auszurichten.