Unternehmen - Welche Einflüsse wirken auf den Umsatz?

Katja Wildfeuer
von Katja Wildfeuer

Eines der wichtigsten Kriterien für ein gut laufendes Unternehmen ist die Höhe des Umsatzes. Ohne diesen können bekanntlich keine Kosten beglichen und keine Gewinne gemacht werden. Kein Unternehmen misst die Auswirkungen von Glaubenssätzen, Unternehmenskultur o.ä. auf den Umsatz! Ehrlich gesagt, käme auch niemand auf eine solche Idee. 

Dabei wäre das eine sehr spannende Angelegenheit, denn Glaubenssätze, Unternehmenskultur u.a. können eine durchaus schädliche Wirkung in Unternehmen haben (Lesen Sie hierzu den Artikel "Glaubenssätze und ihre schädliche Wirkung in Unternehmen"). 

In diesem Artikel möchte ich einmal von oben betrachtet, aufzeigen, durch welche Einflüsse es überhaupt zu Umsatzeinbußen kommt. Welche Dynamiken spielen hierbei in Unternehmen eine Rolle?

Unternehmen und ihre Einflüsse


Welche Einflüsse spielen in Unternehmen eine Rolle?

1. Belegschaft und ihre persönlichen Einflüsse

Dynamik

Wie bereits in meinem Artikel "Welche Glaubenssätze gibt es?" beschrieben, hat jeder in der gesamten Belegschaft Glaubenssätze, Ängste und daraus resultierende Muster. Diese entstehen durch Prägungen und Konditionierungen seit unserer Geburt. Wir können sie nicht ablegen. Zum Teil sind sie uns nicht einmal bewusst. Sie machen auch nicht halt vor der Unternehmenstüre. Unternehmern sind sie meist egal oder sie haben noch nichts davon gehört. Aus ihrer Sicht hat jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin professionell ihren Job zu machen. Aber so einfach ist das nicht. 

Unsere Prägungen und Konditionierungen, ebenso unsere Ängste und Traumata spielen immer eine Rolle. Sie manifestieren sich in unseren Gefühlen, unseren Gedanken und drücken sich über unsere Handlungen aus. Getriggert, sprich ausgelöst, werden sie durch bestimmte Situationen oder Verhaltensweisen von Vorgesetzten oder KollegInnen. Das kann keiner verhindern. Es kommt zu inneren und äußeren Konflikten, zu Ängsten, zu Animositäten, zu Feindschaften, zu Mobbing, etc.. Die Ausprägungen sind so variabel und verschieden, wie die Menschen selbst. 

Die wenigsten Menschen beschäftigen sich mit ihren negativen, limitierenden oder blockierenden Glaubenssätzen. Schwierig wird es erst dann, wenn diese maßgeblich die Unternehmenskultur beeinflussen oder sogar vergiften. Hierzu muss man im Hinterkopf behalten, dass die Unternehmenskultur immer auf den bewussten, aber vor allem unbewussten Werten eines Unternehmens aufbaut. Wir alle bringen unsere Werte, die auf der Basis unserer Glaubenssätze entstanden sind, mit. Ob sie tatsächlich zum Unternehmen passen, hängt auch von der Klarheit und dem bewussten Leben einer Unternehmenskultur ab. Je unklarer sie ist, umso weniger bietet sie Halt, Sicherheit und Struktur. Je weniger kann die Belegschaft ihre eigenen Werte mit denen des Unternehmens abgleichen. Unbewusste Ängste und Unsicherheiten sind die Folge.

Je weniger sich ein Mensch in seinem Umfeld wiederfindet. Je weniger sich ein Mensch seiner Selbst bewusst ist. Je weniger sich ein Mensch selbstbestimmt entfalten kann. Je weniger er auf die von ihm gewünschte Ressonanz stößt, desto mehr innere Unzufriedenheit und Frust werden sich aufbauen. Die Folgen:

  • Dienst nach Vorschrift (ca. 69 % der Beschäftigten)
  • Innere Kündigung (ca. 18 % der Beschäftigten)

Laut Gallup Studie fühlen sich nur noch ca. 13 % der Befragten emotional an ihr Unternehmen gebunden. Das ist der niedrigste Stand seit 10 Jahren! Die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmenden ist aufgrund der niedrigen emotionalen Bindung gestiegen. 2022 gaben nur 55% der Befragten an, dass sie in einem Jahr noch bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sein wollen, im Vergleich zu 78% im Jahr 2018.

Frust und Unzufrieden bedeuten Stress. Dauerhafter Stress führt zu den unterschiedlichsten Krankheitssymptomen. Das, was folgt, sind unweigerlich Krankschreibungen. Die Krankenzahlen zeigen einen erheblichen Anstieg (Krankheit die zunehmende Bedrohung in Unternehmen). Auch das Burnout-Syndrom hat in den letzten Jahren einen immensen Anstieg zu verzeichnen und führt zu langen Ausfallzeiten. 

Wichtig zu bedenken ist, dass es sich nicht um eine(n) Mitarbeiter(in) handelt, sondern, dass es bei jedem im Unternehmen zu dieser Dynamik kommen kann. Wenn sich genug finden, dann kippt irgendwann der Pendel ins Negative. Da Negativität ohnehin bei uns Menschen einen stärkeren Einfluss hat, ist der Weg dahin sehr schnell geschafft. So reißen u.U. schon einige wenige andere mit. 

Folgen

Die Folgen liegen auf der Hand: Hohe Kosten und Umsatzeinbußen

Die Produktivitätseinbußen werden allein durch Dienst nach Vorschrift und innere Kündigung laut Gallup Studie auf jährlich 118,1 bis 151,1 Milliarden Euro geschätzt!

Alleine die AOK zählte 2022 rund 216.000 Burnout Betroffene mit kumulierten 5,3 Millionen Krankheitstagen. Rechnen Sie das mal um! Dazu kommen noch die ganzen anderen Ausfalltage aufgrund von Krankheit.

2. Unternehmen und ihre Einflüsse

Aber auch Unternehmer haben einen erheblichen Einfluss auf die Dynamiken im eigenen Unternehmen. 

Laut Gallup Studie 2022 ist nur noch ein Viertel der Befragten mit ihrer Führungskraft vollauf zufrieden. Man könnte jetzt auf die Idee kommen, dass die Investition in die Führungskräfte eine Fehlinvestition ist. Viel schlimmer ist aber, dass weniger als ein Drittel der Geschäftsführung zutraut, künftige Herausforderungen erfolgreich zu meistern!

So sieht das mal in Farbe aus:

Zufriedenheitsstudie Gallup 2022


Aber welche Einflüsse hat das Unternehmen nun:

Unternehmens- und Führungsstrukturen

In Deutschland herrscht noch im überwiegenden Teil die TOP - DOWN Hierachieform vor. Die Geschäftsführung setzt die Unternehmensziele fest, entwickelt die dazu nötigen Strategien und gibt diese dann an die Führungskräfte weiter, die diese dann in Teilzielen an die MitarbeiterInnen verteilen. 

Viele Führungskräfte führen noch ziel- und aufgabenorientiert. Der Spielraum für die MitarbeiterInnen bewegt sich in einem sehr engen Rahmen:

  • Ziele werden gesetzt
  • Umsetzung wird kontrolliert
  • Rückmeldung wird (vielleicht) gegeben

Häufig wird in der Rückmeldung lediglich auf die Schwächen und Fehler eingegangen (sprich, was die Führungskraft nicht will). 

Mittlerweile sind Unternehmen dazu übergegangen mitarbeiterorientiert zu führen. Hier ist der Spielraum der MitarbeiterInnen schon weit umfangreicher. 

  • Mitarbeiter weiterbilden und -entwickeln
  • Wertschätzung
  • Vorbild sein
  • Aktivierung und Ermutigung
  • Sozial und organisatorisch unterstützen
  • persönliche Lebenssituation des MAs berücksichtigen
  • Einbindung und Beteiligung

Dieser Ansatz ist schon weit besser. Allerdings hängt es hier stark davon ab, ob die individuelle Führungskraft diese Aspekte auch mit Leben füllen kann. 

Viele Unternehmen versuchen, Spielregeln zu definieren, um hier einen besseren Rahmen zu schaffen, indem sie Arbeits- und Organisationsprozesse gestalten. Hier geht es darum:

  • Zusammenarbeit gestalten
  • Organisationelle Abläufe gestalten
  • Arbeitsbedingungen gestalten
  • Für Transparenz und Informationsfluss sorgen

Auch hier sind gute Punkte drin. Oft passiert es aber, dass die Inhalte den wenigsten im Unternehmen bekannt sind. Auch wenn einem hierzu schriftlich, z.B. bei Eintritt alles zur Unterschrift (Kenntnisnahme) gereicht wird, liest es sich kaum einer durch. Und wir wissen alle, einmal gelesen, heißt nicht verinnerlicht oder gar gelebt. Meiner Erfahrung nach wurden die notwendigen Punkte - meist in Bezug auf Arbeitsschutz - sehr intensiv gelebt (was sicherlich auch sehr sinnvoll ist). Die zwischenmenschlichen Umgangsformen, die Wertschätzung, das Interesse an dem einzelnen Menschen oder an seiner Lebenssituation, die Aktivierung oder Ermutigung aber auf der Strecke bleiben. Da hilft es auch nicht, diese auf dem Papier zu formulieren. 

Die Zahlen der Gallup Studie sehen nicht so aus, weil in den Unternehmen alles gut ist. 

(Diese drei Stufen habe ich gefunden im 4 Stufen Modell Quelle: Spieß, Erika; Stadler, Peter (2007). Gesundheitsförderliches Führen – Defizite erkennen und Fehlbelastungen der Mitarbeiter reduzieren. In A. Weber & G. Hörmann (Hrsg.), Psychosoziale Gesundheit im Beruf, S.255 -274. Stuttgart: Gentner.)

Auf die 4. Stufe komme ich weiter unten zu sprechen.

Umstrukturierungen und Digitalisierung

Kaum ein Unternehmen blieb verschont von Umstrukturierungsmaßnahmen. Alle wollen nur noch effektiver werden, um noch mehr Umsätze und Gewinne zu generieren. Teuer und meist ohne etwas wirklich Sinnvolles zu bewegen. Das mag nur keiner zugeben. Bei einem großen deutschen, sehr bekannten Unternehmen wurden vor einigen Jahren in kürzester Zeit 16 Umstrukturierungen durchgeführt, die jedes Mal für eine riesige Welle im Unternehmen gesorgt haben. Das Ergebnis: Man befand sich am Ende wieder da, wo man angefangen hatte. Das ist kein Einzelfall. 

Dazu kommt nun noch die Notwendigkeit zu digialisieren. Auch wenn diese Entwicklung vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ins Stocken geriet, kommen sie doch nicht umhin, diesen Prozess in Zukunft weiterzuführen. 

Umstrukturierungen und Digitalisierung sorgen in den Unternehmen für massiven Stress bei den MitarbeiterInnen. Nichts, was vermeintlich bis dahin sicher war, ist noch sicher. Nichts ist stabil. Und keiner hat eine Idee davon, wie die Zukunft aussehen soll. Das führt zu:

  • Ängsten
  • Stress
  • Frust
  • Unzufriedenheit
  • Aufgabe in das Schicksal, was nicht selbst beeinflusst werden kann
  • Dienst nach Vorschrift
  • innere Kündigung
  • Krankheit

Die wenigsten Unternehmen binden an dieser Stelle ihre MitarbeiterInnen ein. Diese werden nicht gefragt, was Sinn macht und was ihnen helfen würde, ihren Alltag produktiver und gesünder zu gestalten. Unternehmensberater handeln selten im Interesse der Belegschaft, sondern setzen das um, was die Unternehmensleitung haben möchte. 

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur hat einen direkten Einfluss auf die Leistung und Produktivität der MitarbeiterInnen und damit auch auf die Umsatzleistung. Lesen Sie hier meinen Blick auf die Unternehmenskultur und ihre Einflüsse auf die Unternehmen. Zur Unternehmenskultur gehört auch die Führungskultur, auf die ich unter Unternehmensstruktur schon Bezug genommen habe. 

Das Schwierige an einer gesundheitsförderlichen und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur ist, dass diese in den meisten Fällen so nicht (vor-)gelebt wird. Es mag sein, dass Obstkörbe, Fahrräder, Sport, betriebliche Gesundheitsvorsorge angeboten werden, aber diese Benefits helfen nicht, wenn die Basis darunter nicht stimmt. Viele Unternehmen bieten heute diverse Gesundheitsprogramme an. Und trotzdem verschlechtern sich die Zahlen, wenn es um Krankheit und Fluktuation, innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift geht. In keinem der Unternehmen, in denen ich tätig war, war mir die offizielle Unternehmenskultur bekannt. Die inoffizielle Unternehmenskultur, die ich spüren und wahrnehmen konnte, war dafür sehr stark und meistens nicht sehr positiv. Bei einem Unternehmen wurde so stark auf Arbeitsschutz geachtet, dass dafür alles menschliche auf der Strecke blieb. Die MitarbeiterInnen waren reihenweise krank und ausgebrannt. 

Zusammenfassung

Es fängt bei jedem Einzelnen von uns an. Unsere Konditionierungen, Ängste, Glaubenssätze und Muster beeinflussen unser Denken, Fühlen und vor allem tägliches Handeln im Betrieb. Je nach Verletzungen, Erfahrungen und Selbstbewusstsein reagieren wir mal mehr oder mal weniger auf unsere Umgebung und unsere Mitmenschen. 

Das Problem ist, dass es nicht ein Mensch im Betrieb ist, sondern alle. Jeder bringt seinen Teil ein. Stellen wir uns das wie einen Trichter vor, der von unten nach oben immer breiter wird und sich mit den anderen Trichtern überschneidet und eine breite Masse bildet. Was unten noch sehr isoliert zu sein sein, zeigt oben die Folgen, die in den Unternehmen dann in Form von hohen Krankenständen, Burnout, Fluktuation und innerer Kündigung und Dienst nach Vorschrift offensichtlich wird. 

Aber es ist nicht nur der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Führungskraft oder die Geschäftsleitung, die eine beeinflussende Wirkung hat. Es kommen dazu die Unternehmenskultur, die Unternehmensstrukturen, sowie die versuchten Umstrukturierungen und die anstehende notwendige Digitalisierung. 

Obwohl schon viele Unternehmen einiges versucht haben (z.B. Benefits, klassische Gesundheitsförderung, agiles Management, etc.), haben sich die Zahlen eher noch verschlechtert. 

Wenn die Krankheitszahlen, die Fluktuationszahlen, sowie die Zahlen für innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift steigen, dann müssen unweigerlich andere Kennzahlen sinken.

Alle Einflüsse führen immer wieder dazu, dass Unternehmen unnötige Kosten generieren, die letztendlich zu Umsatzeinbußen führen. 

  • Produktivitätseinbußen
  • Krankheitskosten
  • Fluktuationskosten
  • Wissensverluste
  • Umstrukturierungskosten 

Eigentlich ist es paradox. Würde man wirklich in die MitarbeiterInnen investieren, sie länger an das Unternehmen binden, dafür sorgen, dass sie gesund und leistungsfähig bleiben, anstatt z.B. sinnlos umzustrukturieren (wegen Effizienz und mehr Umsatz), irgendwelche Anreize zu schaffen, die nicht wirken, würde der Umsatz ganz von alleine steigen. 

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