Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf Unternehmen

In der heutigen Wirtschaftswelt spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle für den Erfolg und das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Führungskräften. Viele Unternehmen haben dies erkannt und präsentieren ihre Werte bereits auf der Webseite. Die große Schwierigkeit liegt sehr oft in der Diskrepanz zwischen schriftlich festgelegten Werten und ihrer tatsächlichen Umsetzung im Arbeitsalltag. Warum ist das so und was können Unternehmen in Bezug auf eine gelebte Unternehmenskultur tun?
Unternehmenskultur

Fakten zur Unternehmenskultur

Eine Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit zeigt, dass gut ein Drittel des Gewinns vor Steuern durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erklärbar ist.

Eine Studie von Heidrick Consulting fand heraus, dass Firmen, deren CEOs die Unternehmenskultur unter den Erfolgsfaktoren an erster Stelle sehen, ein doppelt so hohes Wachstum erzielen, wie die, die das nicht tun​​.

Eine Studie von StepStone bestätigte, dass es einen starken Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und der Identifikation mit der Unternehmenskultur gibt. Mehr als die Hälfte der Befragten gaben an, sogar schon einmal aufgrund der jeweiligen Unternehmenskultur ihren Arbeitgeber gewechselt zu haben​​.

Unternehmenskultur - ist doch ganz einfach, oder?

Um was geht es?

Der Begriff Unternehmenskultur bezieht sich auf ein System von Werten, Überzeugungen, Ethiken und Normen, die das Verhalten der MitarbeiterInnen in einem Unternehmen - ja was eigentlich - festlegen, beschreiben, prägen, erwarten? Oder eher, was das Unternehmen (wer genau? - die Führungsriege?) festlegt, wie alle (?) miteinander umgehen sollen. 


Prinzipiell ist eine gesunde Unternehmenskultur äußerst wichtig, um die Fluktuation zu minimieren, Fachkräftemangel vorzubeugen und vor allem Burnout unter der Belegschaft möglichst zu vermeiden. Aber die Praxis zeigt anhand der steigenden Burnout Zahlen und der regelmäßig hohen Fluktuationszahlen, dass hier irgendetwas nicht stimmen kann. 

Wie entsteht denn eigentlich die Unternehmenskultur?

Formelle Prozesse

In deutschen Unternehmen wird die Unternehmenskultur üblicherweise von der Geschäftsführung oder speziellen Arbeitsgruppen, Kulturteams oder Gremien durch formelle Prozesse festgelegt. Zu den formellen Prozessen gehören die Entwicklung und Kommunikation von Leitbildern, Unternehmensgrundsätzen und Verhaltenskodizes (Code of Conduct: Dieses Dokument enthält Richtlinien und Regeln für das Verhalten der Mitarbeiter. Es dient dazu, ethisches Verhalten im Unternehmen zu fördern und klare Erwartungen an die Mitarbeiter zu kommunizieren.). Verschiedene Dokumente sollen die Kernwerte (sog. Core Values: Diese repräsentieren die grundlegenden Überzeugungen und Prinzipien, die das tägliche Handeln im Unternehmen leiten sollen. Sie sind ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur und dienen als Richtlinien für das Verhalten und die Entscheidungsfindung.) und das erwünschte Verhalten im Unternehmen widerspiegeln.


Man könnte meinen, dass das doch eigentlich ganz positiv ist. Es gibt klare Regeln des Umgangs im Unternehmen, die jeder von Anfang an kennt. Teilweise müssen diese Dokumente jedes Jahr zur erneuten Kenntnisnahme von den MitarbeiterInnen unterschrieben werden (diese Erfahrung durfte ich in einem Unternehmen mit amerikanischen Mutterhaus erleben). Jeder kennt die Erwartung des Unternehmens. Danach kann man sich richten. 

Das Problem ist, dass diese Kernwerte und Leitlinien oft in sehr langen Dokumenten erfasst werden, die keiner wirklich liest oder gar versteht. Sie dienen oft als Teil von Management Handbüchern, die wiederum für ISO Zertifizierungen genutzt werden. Sie existieren. 

Es gibt auch Unternehmen, die die wichtigsten Regeln und Werte herausgearbeitet haben. Das vereinfacht die Ausrichtung auf diese Werte enorm. Manchmal stehen sie auf der Webseite und man weiß, für was das Unternehmen (nach außen) steht. Aber wie sieht es wirklich aus?

Informelle Prozesse

Jedes Unternehmen besteht aus Menschen - auch die Geschäftsführung, die Investoren, die Eigentümer. Jeder Mensch ist einzigartig und bringt neben seinen Talenten, Gaben, Fähigkeit und Wissen auch seine (negativen und blockierenden) Glaubenssätze, Muster, Erfahrungen, Verletzungen und Eitelkeiten mit. Jeder Mensch hat auf die Energie eines Unternehmens einen massiven Einfluss und gestaltet und prägt diesen nachhaltig. Selbst im Streit gegangene MitarbeiterInnen lassen diese Energie im Unternehmen. 

Wer nicht "gefühlsblind" ist, kann beim Eintritt in ein Unternehmen diese Energien wahrnehmen. Nur haben die meisten von uns, ihre Gefühle aus notwendigen Gründen abgeschaltet. Wir sind stolz auf unseren Verstand, auf unsere Ratio. Wir wählen ein Unternehmen anhand dessen, was auf dem Papier steht. Kaum einer spürt in ein Unternehmen bzw. in sich selbst hinein, um herauszufinden, ob man ins Unternehmen passt. Ich selbst habe viel zu viele Jobs auf rationale Weise angenommen und bin immer wieder leidvoll nach einer kürzeren oder längeren Zeit aufgewacht. 


Was ist passiert?

Die tatsächliche Unternehmenskultur hat ihren massiven Einfluss gezeigt. Das, was auf dem Papier festgelegt und noch so gut gemeint sein mag, wird untergraben von verschiedenen Faktoren. Hier einige Beispiele und ihre unschönen Seiten. 

Vorbildfunktion der Geschäftsführung und der Führungskräfte: Wie sich Geschäftsführung und Führungskräfte verhalten, hat einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Ihr Verhalten, ihre Entscheidungen und ihre Art der Kommunikation setzen oft den Standard für andere Mitarbeiter. Hier kommen die Persönlichkeitsanteile der Menschen ins Spiel, ihr persönliche Entwicklung, Reflexionsfähigkeit, ihr Bewusstsein, ihre Empathie, ihre Blockaden, Ängste, Emotionen und eigenen Werte. Keiner, wirklich keiner ist authentisch. Alle spielen hinter ihrer sozialen und professionellen Maske ihr Spiel, um möglichst viel vom erhofften Kuchen abzubekommen. In meinen diversen Positionen in den Geschäftsführungsetagen konnte ich das ganze Spektrum beobachten. Groteske und unerreichbare Zielvereinbarungen veranlassten Vorgesetzte gegen die Interessen der MitarbeiterInnen zu handeln, obwohl im Code of Conduct genau das Gegenteil an Verhalten "gewünscht" wurde. Wer glaubt, das sei die Ausnahme, der irrt. 

Alltägliche Interaktionen und Kommunikation: Die Art und Weise, wie Mitarbeiter miteinander interagieren, sei es in Meetings, in der Kaffeepause oder bei firmeninternen Veranstaltungen, trägt wesentlich zur Kulturbildung bei. Aber es beginnt schon im direkten Umgang. Wieviel Wertschätzung, wieviel Anerkennung für die Leistung, wieviel Gehör für die Ideen und Vorschläge, wieviel Interesse an dem persönlichen Empfinden erhält ein(e) MitarbeiterIn? Wie wird kommuniziert? Auch hier habe ich erlebt, wie MitarbeiterInnen angeschrien wurden, mit Kündigung bedroht und mit erniedrigenden Sprüchen klein gehalten wurden. Die Geschäftsleitung, als auch der Personalvorstand haben keine Konsequenzen für die Vorgesetzten daraus gezogen. Es wurde trotz Verhaltenskodex geduldet. 

Geschichten und Anekdoten: Oft werden innerhalb des Unternehmens Geschichten über bestimmte Ereignisse, Personen oder Erfolge erzählt. Diese Geschichten vermitteln und verstärken bestimmte Werte und Normen des Unternehmens. Sie können aber auch das Unternehmen schwächen, weil unausgesprochene, vor allem aber ungeprüfte Werte weitergegeben werden, ohne dass sich das Unternehmen darüber bewusst ist. Hier kommen alte Glaubenssätze der Firmengründer oder langjährigen Geschäftsführer zu tragen, die irgendwann einmal als Ansporn und Motivation gedacht waren. Ich kann mich erinnern, dass es mal eine Zeitlang üblich war, unter einen Brief oder später eine Email den Satz: "Ich stehe Ihnen immer gerne zur Verfügung." geschrieben wurde. Keiner hat diesen Satz hinterfragt, er war einfach da. Irgendwann kam mein Chef erbost und entnervt zu mir und hat mir ein für alle Male verboten, das "immer" in den Satz zu schreiben. Was war passiert? Ein Mandant hat diesen Satz wörtlich genommen. Er erwartete, dass mein Chef immer für ihn erreichbar war. Er meldete sich Nachts und auch an den Wochenende, immer wenn ihm gerade etwas einfiel. Das Interessante war, das wir auch gefühlt "immer" gearbeitet haben. Ich erinnere mich an unzählige Nachtschichten, Wochenendarbeit, Feiertagsarbeit. Dieses "immer" hatte seine unbewusste Wirkung entfaltet, die großen Einfluss auf das Verhalten hatte. 

Umgang mit Konflikten und Herausforderungen: Wie ein Unternehmen mit Herausforderungen umgeht, sei es in Bezug auf den Markt, interne Probleme oder Konflikte, zeigt viel über seine Kultur. Wenn ich zurückdenke, kann ich mich nur einmal daran erinnern, dass sich jemand die Mühe gemacht hat, zwischen mir und meinem Chef zu vermitteln. Einer der Anwälte hat sich mit uns zusammengesetzt und das Gespräch moderiert. Uns hat es geholfen, frei zu sprechen und zu erkennen, was unser Konflikt, der durch die Schwierigkeiten des Unternehmens entstanden war, gerade mit uns macht. In allen anderen Unternehmen konnte ich beobachten, wie die Konflikte  ignoriert, oder sogar von den Führungskräften (bewusst) geschürt wurden. Die Folgen waren Krankheit der MitarbeiterInnen, innere Kündigung, Sabotage in der Arbeit und Kündigung. Je länger die Hierachiestufen, umso weniger bekam die Unternehmensleitung mit. Aber auch bei weniger Hierachieebenen konnte ich beobachten, dass die Konflikte zwar gesehen, aber als "nicht unser Problem" abgetan wurden. Auf der anderen Seite habe ich erlebt, wie ein regelrechtes Tribunal eröffnet wurde, aufgrund von Anschuldigungen einer Mitarbeiterin gegen ihren Vorgesetzten. Auch dieses stand in keinem Verhältnis und führte noch nicht einmal zu einer Lösung. Bei Herausforderungen war es regelmäßig zu beobachten, wie die MitarbeiterInnen sich zurücklehnten und warteten, bis die Vorgesetzten ihnen erklärten, was sie tun sollten. Das taten sie doch sonst auch, dann sollen sie es jetzt auch alleine machen. Das gesamte Potential, die Gaben und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen, deren Wissen blieb ungenutzt. Oft gingen diese Projekte nach hinten los, weil es auf denjenigen hängen blieb, die sich zwar theoretisch mit dem Thema befassten, aber von denen, die es praktisch umsetzen mussten, nicht unterstützt wurden. Außerdem fehlten wichtige Informationen aus der Basis, die die Vorgesetzten nicht hatten. Vergessen zu fragen? 

Informelle Netzwerke und Gruppen: Innerhalb eines Unternehmens bilden sich oft informelle Netzwerke oder Gruppen, die einen starken Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Es war in allen Unternehmen spannend zu sehen, wie sich Gruppen und Netzwerke auf den "unteren" Ebenen bildeten. Noch interessanter war das darin enthaltene Meinungsbild. Ich habe oft völlig destrutive Gruppen erlebt, die das Unternehmen in seine Einzelteile zerlegten. Diese Energie trägt sich fort. Eine Person reicht, um einen Waldbrand zu verursachen. Es wurde damals versucht, diese Gruppen zu zersplittern, indem den MitarbeiterInnen verboten wurde, miteinander zu quatschen. MitarbeiterInnen, die lange Jahre in einem Büro zusammengesessen haben, wurden räumlich getrennt. Keiner der MitarbeiterInnen durfte mehr "unnütz zum Quatschen" durchs Unternehmen laufen. Der Vertriebsinnendienst wurde mit großen Uhren an der Wand zu einer Maschine umfunktioniert. Hat es geholfen? Nein. Vor allem nicht in heutigen Zeiten mit den vielen Möglichkeiten der Kommunikation. Damals war diese noch eingeschränkt. Da Energie nicht einfach verschwindet, blieb auch die negative Energie im Unternehmen bestehen. 

Feedback und gegenseitige Unterstützung: Die Art und Weise, wie Feedback gegeben und empfangen wird und wie Mitarbeiter sich gegenseitig unterstützen, ist ein wichtiger Aspekt der Unternehmenskultur. Auch hier gibt es unzählige Facetten. Ich habe sowohl 1:1 Feedbackgespräche mit Vorgesetzen erlebt, als auch 360° Feedbacks, als auch Mitarbeiterbefragungen, wo auch die Vorgesetzten bewertet wurden. Das ganze Jahr über gab es nur Feedback, wenn man einen Fehler gemacht hat und dann wurde das ganze Jahr in einem Gespräch erledigt. Meist wussten die Vorgesetzten nicht einmal mehr, was man alles geleistet hat. Sie hangelten sich an den ausgefüllten Bögen entlang. Ich erinnere mich, dass wir als Mitarbeiter ebenfalls diesen Bogen ausfüllen mussten. Bei Abweichungen "siegte" immer der Vorgesetzte, vor allem, wenn seine Einschätzung schlechter war. Eine echte Wertschätzung für die geleistete Arbeit blieb regelmäßig aus. Es gibt tatsächlich auch Vorgesetzte, die einem erklären, dass man für seine Leistung schließlich Gehalt bekomme und dafür auch etwas zu leisten habe. Gegenseitige Unterstützung habe ich selten erlebt. Top Down kamen nur die Anweisungen in Rahmen von unrealistischen Zielvereinbarungen. Aber Unterstützung, nein. Ansonsten war es von Abteilung zu Abteilung sehr unterschiedlich zu beobachten. Meist konnte ich beobachten, dass auch in den Abteilungen jeder für sich, sein Ding machte. Besonders erinnern kann ich mich an meinen ersten Job in einer Rechtsanwaltskanzlei. Meine Anwälte hatte für mich nicht genug zu tun. Sie machten viel selbst. Also bin ich zu meinen Kolleginnen gegangen und habe gefragt, ob ich ihnen etwas abnehmen kann. Nach kurzer Zeit wurde ich zur Personalchefin gerufen. Ich bekam zu hören, dass es mir an Drive fehlen und so meine Probezeit nicht bestehen würde. Ich höre umgehend auf, überall meine Unterstützung anzubieten und ich bestand meine Probezeit! Noch Fragen?

Rituale und Traditionen: Viele Unternehmen haben bestimmte Rituale oder Traditionen, wie z.B. jährliche Firmenfeiern oder regelmäßige Team-Events, die zur Kulturbildung beitragen sollen. Grundsätzlich eine schöne Idee. Allerdings zeigen diese Feiern und Rituale häufig ein interessantes Gesicht. Ich habe völlig betrunkene Vorgesetzte erlebt, die sich nicht mehr im Griff hatten. Einer hat mich sogar in diesem Zustand, weil ich ihm keinen weiteren Alkohol zukommen lassen wollte, gekündigt (war natürlich nicht wirksam, aber trotzdem eine sehr unangenehme Situation). Ich habe erlebt, dass die Führungskräfte sich abgesondert haben, um sich nicht unters Volk mischen zu müssen. Auch musste ich erleben, wie sich die Ignoranz zeigte, die Vorgesetzte an den Tag legten, weil eine Betriebsfeier wichtiger war, als das Verschwinden einer ansonsten zuverlässigen Mitarbeiterin, wo sich die Belegschaft (nicht zu unrecht, wie sich später herausgestellt hat) Sorgen machte.

Arbeitsplatzgestaltung und -umgebung: Selbst die physische Umgebung, wie das Büro gestaltet ist und wie die Arbeitsplätze angeordnet sind, kann die Unternehmenskultur beeinflussen. An diesen Punkt denkt man wohl als Letztes, wenn es um Unternehmenskultur geht. Jeder Mensch ist anders. Der eine mag ein Großraumbüro. Die andere braucht Ruhe. Oft werden wir aber in die Gegebenheiten des Unternehmens gepresst. Je nach Ansicht derjenigen, die das Unternehmen führen. Die meisten Büros sind kalt, steril und funktionabel. Wir verbringen dort den Großteil unserer Zeit. 

Wie könnte eine wirkliche Lösung aussehen?

Wenn wir uns einmal die Verteilung der Menge in Unternehmen ansehen, wird jeder unweigerlich feststellen, dass diejenigen, die die tatsächliche Arbeit leisten, eindeutig in der Mehrzahl sind. Warum haben nur Führungskräfte oder höher gestellte Angestellte ein Recht auf Einzelzimmer? Warum zählt Personalführung mehr, als die eigentlich geleistete Arbeit? Warum ist es so wichtig, wieviel MitarbeiterInnen eine Führungskraft hat? Es mutet sehr nach moderner Sklavenarbeit an. 

Wir sind alle erwachsene Menschen. Wir alle haben Gaben, Talente, Fähigkeiten, Neigungen und spezielles Wissen. Kein Mensch gleicht dem anderen, auch wenn wir in dieselben Jobbeschreibungen gepresst werden. Je älter, desto mehr Lebenserfahrung kommt noch hinzu. Und sind wir ehrlich, nur weil jemand studiert hat, ist er noch lange keine Führungskraft. Ich habe einige Zeit Accessments für Führungskräfte begleitet. Es stellte sich jedes Mal heraus, dass darunter Menschen waren, die in diese Rolle gedrängt worden waren, obwohl sie sie nicht wollten oder gar ausfüllen konnten. Aber man muss ja aufsteigen. Es gab immer solche, die diese Rolle schon einnahmen, aber gar nicht dazu taugten. Und natürlich gab es auch diejenigen, die für eine solche Aufgabe geschaffen waren. 

Aber braucht es überhaupt Führungskräfte? Wie sähe eine Unternehmenskultur ohne sie aus? Könnten diese Berufsgruppe nicht viel Mehrwert bringen, wenn sie ihre eigentlichen Talente und Fähigkeiten in das Unternehmen auch einbringen könnten, anstatt die Botschaften von Oben nach Unten weiterzureichen und die ihnen unterstehenden MitarbeiterInnen zu kontrollieren, um dann wieder nach oben zu berichten, dass alles läuft?

Wenn wir doch alle erwachsen sind, sind wir dann nicht auch in der Lage zu verstehen, was wir tun müssen, um unser Unternehmen wirklich nach vorne zu bringen? Was spricht gegen eine gleichberechtigte, selbstbestimmte Unternehmenskultur, wo sich kleine Teams selbst steuern? Ängste, Egoismus, Machtdenken?

Eines ist sicher, unsere Unternehmenswelt ist in keinster Weise effizient! Der Bürokratismus in den Unternehmen, die großen Unterstützungsabteilungen, die langen Hierachiewege verbrennen tagtäglich Millionen von Euro und Millionen von Menschen. Nachhaltigkeit ist anders. Wer glaubt, mit einer kaschierten Unternehmenskultur alte Strukturen aufrecht zu erhalten, der wird in der Zukunft aufgrund steigender Kosten, Fachkräftemangel und den Anforderungen der Generationen Y und Z erleben, dass es ohne das Unternehmen weitergeht. Große Konzerne werden viel kompensieren können, aber auch hier wird sich mit der Zeit der Wandel ankündigen. Wer nicht rechtzeitig umdenken will, bleibt auf der Strecke.

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